北京萬科首個存量改造項目“萬科時代中心”中庭一覽，萬科設計團隊對采光做了大規模改動，他們稱這種設計為“摩地大樓”。（北京萬科供圖）

人民網北京7月31日電 （孔海麗）3年前，以萬科集團高級副總裁身份接管北京萬科的劉肖，為了找到業績增長的新突破，為北京萬科量身定制了“6+X”全面多元化轉型戰略，首當其沖的A計劃便是“存量改造計劃”，即更為大家所知的“曼哈頓計劃”。

3年時間過去，北京萬科“存量改造計劃”的首個項目在朝陽路十里堡地塊開花結果，從原“西單商場”轉變而來的“萬科時代中心”，開始向外界展示萬科的存量改造實力。

日前，在北京萬科組織的一場發布會上，劉肖也頗為詳細地向外界闡述了存量改造計劃的源起及發展情況。據他透露，截至目前，萬科北方區域共投入了200億元用于存量改造，涵蓋17個項目，未來3年，每年都會有100億左右的投資追加，“希望3年之后我們能夠持有400到500億元的存量資產改造項目。”他說。

念想落地

劉肖的“曼哈頓計劃”從一個念想開始，落地成一個投入超200億元，涵蓋了約17個項目的完整戰略設計，前后用了3年。

“我能清晰地記得，三年前我們的不安全感和焦慮感，那時候房地產形勢比今天惡劣得多，那時候對曼哈頓考察之后的一個念想，支撐了我對北京萬科的轉型計劃。”劉肖說，2015年初，他剛到北京，帶著團隊去曼哈頓考察，那片區域的發展路徑對他啟發良多：紐約人做房地產的方式很多是把過去的商業改成辦公，把酒店改成辦公，或者把辦公改成酒店，通過產品的改變，對城市存量進行改造，滿足新的需求。

回到北京之后，背負著業務再創新高重擔的劉肖，從存量市場看到了機遇。

北京出現了千萬級別人口數量、千億地產行業規模、副中心搬遷、城市產業結構重塑、人口結構變遷等難得的變化，“另外我們發現北京的新增用地非常少，我們必須在存量上做文章。”劉肖說，北京的機遇和北京萬科對未來房地產市場的看法，共同造就了存量資產改造計劃的推出。

“萬科時代中心”的改造，真正實施的時間是2年，總建筑面積約4.7萬平方米，原本是個傳統的商場，進深大，內部封閉。最終，改造方案結合區域情況，將項目定位成了一個集精品商業、文化辦公、藝術空間為一體的城市綜合體。

隨著城市形態轉變和創意階層崛起，城市更新的邊界從宏觀上的城市面貌升級延伸到微觀上的人文精神重塑；而產業升級的核心，除了需要產業與行業之間產生更多的交叉與關聯，更需要把原來被忽視的文化、藝術、生活與社區等元素納入到整個體系中。

“明確方向，要做的事就相對簡單清晰了。我們要把萬科時代中心打造成新型文創綜合樣本。”據劉肖介紹，打造萬科時代中心的核心在于騰退空間再利用、文創上下游產業鏈接、創新空間價值及優化創業環境。

再放大范圍，劉肖認為：“城市更新最主要有兩個目的，一是產業升級，把低效率的土地置換出來，就是置換成更加高效的產業來使用；二是通過置換來創造更好的人居環境。”

以萬科時代中心為代表的北京萬科存量資產改造策略，都是圍繞著和城市同步發展、和客戶同步發展來展開。“美好生活場景師，是我們時刻遵循的定位。”他說。

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未來投資更大、更快

談及存量改造計劃的未來，劉肖十分篤定：“這個市場方興未艾，趨勢大家都看到了，我們應該設定一個與行業發展比較匹配的速度。”

在具體的內容創造上，存量改造項目會圍繞科創園、文化園兩個IP展開。

北京作為萬科北方區域的發展重鎮，也承載了存量改造的絕大部分，200億元的已投資范疇里，北京市場占據了約75%。

劉肖認為，北京市場做存量改造的關鍵要素存分別包括資產獲取能力、產品能力以及低成本長期資金的獲取能力。

“萬科在資產獲取能力上是一個可信賴的交易對手。”劉肖說，萬科交易過程比較公開，信用比較好，擁有較強的資產收并購能力，也可以解決資產本身一些復雜的棘手的歷史遺留問題。

產品能力包括內容的創造，也包括和其他企業戰略合作的能力。“另外，做產品的能力不是一個靜態，而是動態的概念。”劉肖認為，北京萬科對客戶的認知能力、對政府規劃的理解、對產品迭代的學習，都比較突出。

“第三個非常重要的要素是低成本長期資金的獲取能力。”劉肖舉例說明，比如當北京萬科三年之后持有500億存量資產的時候，架構是多元的，有些是參股的，有些是控股的，有些是基金的，可能基金比例會比較高。所以萬科是目前相關做存量資產行業中，國際三大評級公司評級最高的，低成本長期資金的融資能力很強。

劉肖說：“實際上我們的房地產行業從業人員在中國還是比較浮躁的，如果去曼哈頓看存量資產改造從業人員，核心要素是他們對曼哈頓地區的變遷和未來產業結構有著真知灼見。”而萬科存量改造團隊，對產品的理解也在不斷進步。

在劉肖的規劃中，未來3年，北京萬科每年都會投入100億左右的投資用于存量改造，預計3年之后持有400到500億元的存量資產改造項目。