從2016年下半年開始，綠地集團便開始醞釀轉型，以房地產為核心輔以大金融、大基建和大消費四大產業格局進一步確立，綠地集團內部也相應展開一場變革。

16個房地產事業部中的西北、西南、江蘇、中原、華南、山東等9個事業部，在原有房地產事業部基礎上成立區域管理總部，其中，京津、武漢和南昌房企事業部更是分別被升級為京津冀、華中、江西區域管理總部。

區域管理總部整合綠地集團旗下房地產事業部、綜合產業集團、社會戰略合作商等資源，實現區域內多產業統籌管理、協同發展的格局。

由于區域管理總部總經理普遍由所在區域房地產事業部總經理擔任，綠地集團這次管理結構的變化被看作是區域事業部擴權，在原有房地產業務的基礎上，對綠地集團在區域內大基建、大金融和大消費等業務進行統籌管理。

區域事業部擴權

在區域管理總部和區域房地產事業部共存的體制下，房地產事業部繼續承擔房地產業務，新成立的區域管理總部統籌調配綠地集團地產與非地產綜合資源運營。

綠地集團京津冀房地產事業部人士表示，新成立的區域管理總部地位高于區域房地產事業部及非地產業務區域分公司，“原來房地產事業部只關注一個領域，升級為區域管理總部后，總經理就負責綠地在整個區域的所有業務。”

以綠地集團京津冀房地產事業部為例，原來主要負責綠地集團在北京、天津和河北的房地產開發業務。

隨著開發規模逐步擴大，由單純房地產開發逐步延伸出商業管理、寫字樓招商、物業服務等業務。

此外，隨著綠地集團大金融、大基建、大消費等業務也開始逐步向京津冀區域擴展。由此形成集團總部業務與事業部業務在同一個區域割裂共生的狀態。集團總部與事業部延伸業務、事業部與集團非地產業務區域業務難以有效協同。

房地產事業部升級為區域總部后，一方面區域管理總部對區域內地產和非地產業務進行整合和銜接，理順了業務關系；另一方面，區域管理獲得更大權限整合資源。

調整后，各產業板塊相關考核納入到區域管理總部。

在新的管理框架下，雖然非地產業務并沒有完全納入到區域之內，但區域總部有權調配相關資源。在區域利益綁定的格局下，各產業協同發展更為聚焦。

比如，綠地集團收購過來的建筑公司，原來可以在全國各地承接項目，與體系內其他兄弟公司形成競爭。納入到區域管理總部后，一方面避免了同體系競爭，各自在不同區域深耕；另一方面專注一個區域可以更加有效的協同其他產業發展。

隨著區域管理總部成立，原單純區域房地產事業部管理體系也進行相應調整，比如京津冀房地產事業部產業發展部新成立二部，主要負責河北地區的產業發展；原來產業發展部重點發展北京的產業發展。

綠地這次管理框架調整僅涉及9個房地產事業部，他們多處于潛力之地，比如京津冀房地產事業部為了響應京津冀協同發展，西北區域管理總部為了配合一帶一路。而東北房地產事業部因為當地經濟發展現狀沒有獲得升級。

打通內部壁壘

在2016年綠地集團業績會上，綠地集團董事長張玉良強調，作為一家大規模的企業，把業務放在單一的房地產上是非常危險的，所以需要向關聯產業轉移。“中國房地產正在經歷深刻的調整和變革，你永遠不知道明天會發生什么，但我們認為只要結構調整得好，還是有空間和市場的。”

張玉良表示，綠地集團在做強房地產的同時，進一步做強大基建、大金融和大消費其他主業，“要形成千億級的產業板塊，這是我們所追求的”。

在原有管理體系下，綠地集團實施總部垂直管理，在綠地集團總部，董事長兼總裁為張玉良，此外還有5名執行副總裁和6名副總裁分管相關領域業務。各產業板塊在全國以事業部或分公司形式設立，屬于平行關系。

作為集團核心業務，一直以來，綠地對房地產業務實行事業部制，在全國共分為16個房地產事業部，有像武漢、南昌等業務相對集中的小事業部，也有如西北、西南、東北等大事業部。

在非地產領域方面，金融業務成立總部金融公司再在區域成立分公司；大基建業務主要由綠地下屬原有建筑公司以及后來并購過來的子公司負責，相互之間并沒有嚴格的區劃；大消費、產業管理等板塊更多由事業部根據業務需求設立。

集團內各產業板塊、區域內各產業體系之間各自為政顯然與張玉良所強調的戰略轉型和協同發展難以匹配，打通內部壁壘是關鍵一步。

上述綠地集團京津冀房地產事業部人士表示，變革前，區域房地產事業部總經理只負責房地產業務，綠地集團其他業務部分更多出于義務而非強制性合作。“比原來房地產部門的有事找產業發展部門開會，對方有時間可能會配合，如果比較忙可能就推掉了。”

此外，原有管理體系下，綠地集團在獲取項目方面也存在弊端，由于各業務板塊相互獨立，在與地方政府談項目時需要多頭對接。“比如，談房地產時，政府可能還有金融和基建領域的合作需求，我們就需要退出，由其他業務接手繼續談。”

“現在項目很多都是綜合類的，再談項目的時候，涉及到非地產業務合作機會，區域總就可以決定，不用再想外推了，原來這方面不是很暢通。”

張玉良表示，成立區域管理總部基于多產業資源協同的需求，統一對外接口，統籌協調資源，從而大大提升“投資+基建+產業+新城”等新商業模式的運行效能。同時，房地產業務也將逐步向大市場、大區域、強管控的格局過渡。

發力特色小鎮

從2016年下半年開始，隨著房地產行業和市場分化日益加深，尤其2017年北京317房地產調控政策以及北京、上海對商辦項目嚴格調控，戰略轉型對于商辦老大哥綠地集團來說已經勢在必行。

綠地集團內部人士透露，綠地集團轉型的一個重要方向就是特色小鎮，與傳統房地產行業相比，特色小鎮更能體現綠地集團四大主業協同效應的優勢。

從2016年開始踏足特色小鎮，按照張玉良的計劃，2017年綠地集團計劃在全國一二線周邊籌劃10到15個特色小鎮項目，確保4萬畝到5萬畝的土地占有量。“今年年內供地確保7000畝到1萬畝，上半年已經完成了3000畝地，上海的周邊城市建一個小鎮基本上等于二線城市。”

特色小鎮以產業為先導，聚集產業、人口、商業等多種產業，而且涉及基建和金融，基本覆蓋綠地所有產業。目前，綠地集團已經在濟南、鄭州、西安、啟東、寧波、南昌、成都、大廠、保定等多個城市簽約特色小鎮項目。

由于特色小鎮前期投入規模較大，對產業屬性要求較強，如何快速實現投資回報也是業界普遍關心的核心問題。歐陽兵坦誠，公司對投資回報時限有嚴格的要求，但并未透露詳情。

綠地集團京津冀區域一位人士透露，與傳統房地產行業相比，特色小鎮在獲取土地成本、便利和靈活性上更有優勢。前期通過住宅項目獲得投資回收，后期可以通過產業和商業運營獲得長期穩定的收入來源。

除了特色小鎮，據歐陽兵介紹，近期綠地集團正在北京市相關政府部門商談多個項目，這些項目將有別于傳統房地產拿地模式，但由于目前項目還未正式敲定，其并沒有透漏更多細節。

綠地集團另一位人士表示，綠地集團將在北京市門頭溝做一個特色小鎮項目，主要對標古北水鎮。此外，“還將在北京做一些項目，涉及核心區域的拆遷。”至于核心區域具體位置，其表示“比這里（望京綠地中心）核心多了。”

在2016年業績發布會上，張玉良也表示，綠地集團將在資本層面推進戰略性并購和財務性投資，“2017年計劃探索發展創投業務，重點投資有成熟科研成果的創業公司，獲取投資收益，孵化產業資源。”