20日，金科在重慶發布了全新的商業LOGO和產品線。過去少有提及商業地產業務的金科，開始發力這一領域。與競爭對手成熟的商業運作而言，金科遲到了。（主辦方供圖）

人民網重慶9月22日電 ?（伍振國）成立時間長達20年的金科股份（000656.SZ 以下簡稱金科）已是“弱冠”年紀。今年，這家一向穩健的企業明顯加快了發展速度，并提出了未來3年銷售額達到2000億規模的增長目標。

但這家起步于山城重慶的企業在商業地產運營管理方面的業務能力，卻可能還是一名剛剛歷經重整后的“新手”。

翻開金科企業報表，關于商業地產業績收益的部分并不起眼。這與同金科處在同一級別的競爭對手而言，明顯處于下風。

以同為重慶企業的龍湖地產（0960.HK 以下簡稱龍湖）為比較對象的話，運營商業地產長達近10年的龍湖地產，2016年龍湖的租金收入（不含稅）為19億元，同比2015年上漲35%，占總營業收入的3.5%，同比增長了0.5個百分點。截止2016年年底，龍湖擁有開業商場21座，已開業商場面積194萬平方米，整體出租率達到95%。此外2017年龍湖還將有5座商場開業，合計建筑面積為64萬平米。預計到2020年，完全可以實現商業收入50億元。

尤其值得一提的是，龍湖2016年投資物業的毛利率達到了74%，同比增長了3.2個百分點。龍湖商業對企業收入貢獻越來越大，對企業利潤水平將有進一步的拉動。

龍湖地產在商業領域的競爭已經領先金科好幾個身位，已是不爭的事實。實際上，金科曾是和龍湖量級、規模非常接近的企業。

在金科競爭對手名單上，商業領域有著明顯優勢和運營經驗的企業除了龍湖外，還有專業選手萬達、凱德、華潤等。

金科似乎也意識到了自己在商業地產運營方面的短板和不足。一場關于金科商業的發展計劃已經制定，并著手實施。仰仗金科在房地產領域20年的摸爬滾打的積累，仍然有大概率打贏這場“戰爭”。

發布3大產品線

9月20日晚間，剛入秋的重慶夜景絢麗，各色霓虹燈在夜色中交替閃爍，一派繁華之景從兩江沿岸蕩漾開來。兩江交匯口北岸的重慶大劇院內，一場名為“遇見美好”的金科商業品牌發布和招商推介會在這里舉行。

這在金科的20年發展歷史上，應該還是第一次專門舉行針對商業地產的品牌發布會，全新的產品線定位，全新的logo形象，告知了金科在商業領域的大動作。

金科根據旗下不同商業項目的市場定位，分成了三條特征明顯的產品線： 美鄰街、美鄰匯、美鄰廣場。

金科商業發布的3條產品線，以項目體量和社區商業特征進行劃分。旗下新項目的商業部分，都將以這3條產品線規則進行定位和命名。（人民網 伍振國/攝）

金科美鄰街被定義為“生活剛剛好”，是“家門口”的商業，步行5至10分鐘即可到達，可以滿足最基礎的家庭居民日常生活類消費為主的便利性鄰里中心，商業體量在3萬平方米以下，輻射周邊1-2公里范圍，以親和家庭化為推廣要素。“業態涵蓋家庭及兒童餐飲、小型兒童娛樂、兒童教育培訓、兒童零售為主。”

美鄰匯的體量定義要高于美鄰街，是以滿足核心圈居民生活類消費為主，兼顧休閑與娛樂的復合性生活中心。這類商業體量在3-10萬平方米左右，輻射周邊5公里以內的生活客群，以健康、娛樂、餐飲、文化特色業態為主要組成。“以生活品質化為推廣要素，打造多彩生活。房子是買來的，但生活不是。” 金科商業中心總經理楊可君介紹說，這條商業產品線是讓消費者不止步于生活的柴米油鹽，總想把人生提升一個高度。“重點關注白領人群的生活所需。”

金科美鄰廣場是可以滿足核心圈居民生活、娛樂及社交的一站式需求的綜合性區域中心。三條產品線中， 美鄰廣場體量和級別是最高的，由中大型購物中心、專業賣場、寫字樓、公寓、酒店、商業主題樓、商業街等綜合產品形態組合的城市區域綜合體。

“商業體量大于10萬平方米，輻射5公里及以上。美鄰廣場以娛樂社交化為推廣要素，涵蓋大型超市、影院、知名連鎖餐飲、兒童游藝館、品牌零售、自然健康養生會所等綜合業態。”楊可君說，美鄰廣場呈現的是場景化的生活方式。

發布會同時帶來了金科商業全新的品牌視覺形象，以黃、綠、橙、藍、紅五色組成的圓圈象征金科商業的不同層次內涵。

盡管金科在過去20年間積累了近500萬平方米商業物業的開發經驗，但其在整體運營理念上，相對于早就具有成熟商業地產品牌線的對手而言，金科地產是一個不折不扣的“遲到生”。

從社區商業進行切入

在業內，金科這場高規格發布會被看做是金科對商業地產業務板塊發力的重要信號和標志。

盡管已經落后，但金科還是站在了起跑線前。接下來的這場競賽，金科需要全力以赴展開追趕，在人才、經驗、品牌等商業地產領域關鍵因素不占優勢的前提下，需要付出更多的精力和投入。

楊可君在入職金科以前，曾是龍湖商業的一員。她在發布會后接受了人民網記者的獨家專訪。面對金科商業的現狀，她并沒有回避金科商業與包括她前東家在內的一眾同行之間的差距，“龍湖、華潤等企業在商業領域運營的時間很久，有底蘊有沉淀。積累確實對商業地產的運營和管理非常重要。”

但楊可君也非常清楚金科的商業底氣，“金科已成立長達20年之久，有自己的經驗。比如金科研究的社區商業、銷售型商業就非常成熟。這是金科商業所擁有的差異化優勢。”

楊可君的自信來自于金科過去在住宅+商業配套類項目上的運作和積累。金科集團常務副總裁方明富告訴記者，金科已經實現進入全國52個城市，旗下的商業開發體量高達487萬平方米，涉及項目115個。

在金科資產超過1000億元的背后，其覆蓋高達120萬名金科業主，這是金科商業未來最可能直接面對的消費群體，這個數字基礎并不是個小數目。

因為過往對商業地產缺乏統一的管理和專門的運營，金科商業的短板同樣突出。“缺系統的梳理和資源整合，以及在市場固有的格局下，如何找到突破點。”

為了避開同行的鋒芒，楊可君給自己和團隊制定了不一樣的發展落點：從社區商業入手，逐漸向能聚合成新型商業中心的大體量商業項目邁進。

“社區商業能匹配金科發展的方向，產品能很好地匹配金科業主的生活需求。”楊可君表示，現階段金科商業的突破點，“匹配”非常重要。

“我們不去碰核心商圈，不跟商圈打架，不去搶shoppingmall（購物中心）的生意。”楊可君說，金科更關注社區商業，考慮如何讓居民留在家旁邊消費。

在中國工商聯房地產商會商業地產研究會會長王永平看來，“商業增長是意外，下滑是常態”。他認為，在互聯網的沖擊下，中產階層崛起后對商業要求更高了。“現有很多商業地產還沒適應過來，還沒掉過頭來。”

王永平表示，目前國內很多商業地產運營層面存在創新弱、品質差異度低、社交缺乏黏性、融合服務不到位等問題。“社區商業會向規模化、高檔化、郊區化發展。”

但王永平篤定地認為，盡管社區商業目前存“散售化、同質化、低端化等客觀短板”，但未來依然擁有很大的市場空間。“社區商業本身具有消費者重復度高、忠誠度高、客群精準等優勢。”

他提醒業內，目前國內社區商業沒有形成知名的品牌和產品線，誰能搶占先機就能占據未來的高點。

楊可君帶領下的金科商業將未來開辟的重點放在社區，“不去搶固有的中心商圈，關心居住范圍內的人群才是突圍的關鍵。”

美鄰匯項目2018年最先落地重慶

盡管產品線定位清晰，楊可君和她的團隊仍然亟需一個成熟的落地項目來給投資者和商家們足夠的信心。

“對投資者和消費者來說，概念再清晰也始終是模糊的。”運營商業地產多年的楊可君明白從線上到線下有多重要。在理性的商家投資者面前，就算金科擁有品牌基礎做背書，也需要成功的項目運營來增強他們的信心和今后的合作默契。

目前大多數商家對金科商業認可度尚有提高的空間。“品牌商家對金科商業的印象停留在物業散售階段，不少大型商家對全新起步的金科商業持觀望態度。”楊可君說，希望通過操作項目、人才的引進、提高經營理念加上團隊的努力，能改變商家的信心、認可度。

在此背景下，金科商業三大產品線中的美鄰匯將率先落地重慶大竹林片區。該地段定位中高端城市居住區、現代產業基地，目前常住人口超15萬，高科技產業員工過萬人，片區未來人口將超25萬，人口基數大。

新項目選址社區集中型地塊，區域內多干道、雙軌道、全公交，打造四通八達的新城市中心。在楊可君的眼里，這是一個能打造成品質商業項目的胚子。

部分商家與金科商業簽約。金科美鄰匯產品將于2018年率先亮相重慶大竹林片區，該項目成功與否對金科商業意義重大。（人民網 伍振國/攝）

據該項目總經理湯琦介紹， 美鄰匯大竹林項目共8個樓層，包含精品超市、超級影院、特色餐飲、時尚零售、運動健身、兒童娛樂6大主力業態。

湯琦透露，結合項目周邊的居民情況，通過前期策劃定位論證，結合當下商業運營的新規律，要求商業業態加大餐飲和兒童業態的比例，以保證充分的客源和客戶粘性。目前，永輝超市、萬達影院等品牌商家已經達成了入駐意向，預計2018年正式開業。

無疑，這個項目將是金科商業所能呈現給商家投資者、消費者最快的一個作品。其對金科在全新的商業板塊上的戰略意義，不言而喻。

楊可君告訴人民網記者，目前尚需要時間和時機來改變金科在途項目的案名和產品線。“新拿的地塊項目只要有符合商業定位的，就一定按照產品線來劃分。而已經成熟的老項目的變更則需要時間。”她表示，現在金科在途項目的開工到建成的時間很短，很多項目之前已經向市場宣傳，如果再更改就需要合適的時間點來介入。

金科目前有115個項目在途，需要盡快完成商業品牌、資源全國范圍內的整合和再傳播。楊可君說，一些老的在途項目可能會根據新的產品線進行調整，但多數項目不會有變化。

以“算賬”為前提的擴張

2017年，一向穩健的金科提出要實現全年銷售規模突破600億，未來三年內銷售規模突破2000億計劃，迎來全面的換擋提速期。

楊可君表示，金科盡管會在商業板塊發力，但并沒有大規模的擴張野心。在她看來，金科商業除了需要匹配市場、消費群體外，還需要符合金科發展的邏輯。

“金科商業的定位首先要匹配金科的發展。”她表示，金科住宅的發展提速和商業板塊是兩回事。“商業需要匹配企業的發展核心訴求和戰略，但不能違背商業地產發展的內在邏輯。”楊可君說，這一點過去往往是被忽略的。“比如金科是要規模，規模很重要。但金科商業短期內實現大規模發展是不現實的。”

“商業邏輯不可逆。”

金科商業未來的發展步速，楊可君多次提到了“算賬”這一關鍵詞。

“對地塊的風險把控，在拿地的時候會加以判斷. 比如有的城市商業體量太大、項目商業體量過大，金科都會慎重考慮。”楊可君表示，金科不可能為了規模和擴張而盲目出手。“但如果配比是社區商業，在算好賬的前提下，會考慮。而重點布局的二線或準一線城市，算賬依然是前提，要充分考慮商業資本量。”

她進一步表示，金科對于好的商用物業資產要果斷增值持有，通過運營來實現價值的增加，因為好機會總是“稍縱即逝”。

“但商業的持有前提是在平衡整個企業和項目的資金、財務測算的前提下實現的。”楊可君說，金科未來一定是穩步做商業，“主要和企業的發展戰略匹配，如果對企業的現金流沒有幫助。并不一定要持有。”

金科內部管理層對商業地產的業務重視程度大為增加。楊可君的業績考核包括租金收繳指標、招商率、出租率、開業率等硬性標準，同時也考核項目前期的研發策劃等工作。

眼下，關注地塊項目、打造團隊，是楊可君和她的團隊首先需要修煉的內功。在她的3年商業發展計劃書上，力爭形成金科自己的商業品牌，實現商業管理品牌的輸出，是團隊要實現的目標之一。

探索商業業務中的金科，對人才非常渴求。楊可君向記者透露，金科目前的需要推進梳理整合，以品質商業加快人才吸附能力。

她坦言，目前金科商業人才的儲備和同行比較，位處中低端。以目前的人才梯隊和商業運作成熟的萬達、華潤、中糧、凱德、龍湖等對手競爭的話，目前很難找到優勢。

找到具體的發展方向，尋找匹配金科企業基因的人才，實現戰略的落地發展，是擋在金科商業掌舵人楊可君面前的幾道門檻。她所要的面對，就是咬牙邁過去。