與萬科總裁郁亮晚餐前幾天，我先在亞馬遜上買了一本名叫《失控》的書。郁亮這兩年非常推薦這本書，書名也正像中國房地產市場的一個隱喻，郁亮要領導一家全球最大住宅公司，緩慢而謹慎地從一個政策環境失控的樓市里穿行出來。

我還和郁亮的一位一起工作了十幾年的同事通了一個電話。他說，王石最聰明的決定是選定郁亮作為接班人。而郁亮可能自己也沒有察覺到，他自己身上王石的影子越來越重了。

我們在萬科的大本營深圳共進晚餐。相約在下午5點半的晚餐，郁亮4點半就在辦公室等我們。一身黑色西服，白襯衣，系著領帶，板寸頭發，瘦得很有型。

在外人看來，這個49歲的男人是這個紛亂時代里崛起的職業經理人典范，是中國地產界最有權勢的人物之一，不過也有人抱怨他過去十年在接班人的道路上過于四平八穩，面目模糊。

他領導的萬科在過去4年完成了從1000億到2000億的跨越，他的一言一行也都會在中國房地產業引起巨大回響，但也有員工抱怨萬科也在他管理下褪去理想主義色彩，不再是一家精英公司。

他是中國樂跑運動推動者，帶領一支“菜鳥隊”登頂珠峰，被視為“不務正業”的典型，甚至被戲稱為萬科運動股份有限公司總經理，但他現在又開始不鼓勵員工去跑馬拉松。

他的辦公室在一棟極具現代感建筑里的4層一角。100多平方米，180度視野的落地窗，會客區淺黃色地毯上擺放著三張黑色沙發。窗外，是三月末氤氳微涼的深圳，樹枝在接近傍晚的風里曳曳搖搖。萬科總部在大梅沙度假區梧桐山腳下，一片類似漂浮地平線般的建筑群，有一條1000米長的塑膠跑道。萬科員工經常能在跑道上遇到他們的總裁——郁亮會在每天6點多起床，送女兒上學，然后來到公司樓下跑5公里。

辦公區柜子上，擺放了一長排石塊，每塊石頭上都用黑色墨水寫著時間、地點和高度——包括四姑娘山，黃河源，這是他每次登山后在峰頂上帶回來的石塊。

他最得意的還是最顯眼位置放著的那塊石頭。上面寫著2013年5月17日12點35分，珠峰，8844米。登上珠峰那一年，郁亮48歲。

在萬科，登珠峰是一件意味深長的事。王石通過登上珠峰，為中國廣受詬病的民營企業家階層開拓了一種新的生活方式，這是一個難以逾越的高度。但在帶領萬科超越千億的2011年，郁亮也想挑戰一下珠峰，不僅僅為自己。

這位自稱從小不愛運動的中年男人，被外界一直視為典型的摩羯座（出生于12月22日），沉穩內斂負責，喜歡規劃可行目標，只做有把握的事情。但他向我們抱怨，其實他性格介于摩羯座和射手座之間。

“我有摩羯座的認真，也有射手座的熱情。我也很熱衷于冒險，在本命年48歲去登珠峰，這不是一般人能干的事，而且登珠峰我是隊長，管理一隊人。”郁亮說。我告訴他，在西方談論星座不僅看月亮星座，還得根據上升星座來分析。這位總裁于是對自己的上升星座特別感興趣，告訴我他的出生時間，讓我幫他查下他的上升星座，當我告訴他，他的上升星座是射手座，他非常滿意地笑了。

一個小時后，我們起身去餐廳。走到辦公室門口時，郁亮又仿佛記起一件非常重要事情似的，把我們再拉到辦公區柜子邊，特別為我們介紹和珠峰石頭擺在一塊的，一張用相框裝裱起來的微微泛黃有些年頭的紙。

這是一張股票號碼為“0000004”的深圳萬科企業股份有限公司的股票存根，上面還有董事長王石的簽名。“前三張存根我都找不著了，這是我能找到的萬科最早的股票存根。”郁亮略微有些遺憾地對我說。

我們走出辦公室，穿過走廊坐電梯下到地下一層去萬科國際會議中心共進晚餐。走廊外，是海拔943米的梧桐山。郁亮說，十幾年他們去爬山的時候，那座山還沒有任何路，而現在公路直接修到山頂了。郁亮稱萬科現在就像站在梧桐山腳下，經過2014年的摸索，終于知道山頂在哪了，知道方向，“現在要做的，就是要把路給走出來，找出來，殺出來。現在誰也不知道路，知道路徑的不叫轉型。”

他不會再去登珠峰。但這個星球還有更高的山峰值得他去挑戰——在一個“互聯網+”的時代，帶領萬科找到轉型的路徑，登上更高的山峰。

晚餐地點是萬科選的國際會議中心，一個位于天井內、幾乎三面都是落地窗的現代感極強的玻璃房子里。落座后，郁亮掏出兩部手機擺在桌上，一部華為mate7，一部蘋果5，這兩部手機很少有同時安靜的時候。mate7是華為輪值CEO郭平送給他的，如今他幾乎所有的工作都是在華為手機上完成的。

在這部手機發布后不久，酷愛新鮮事物的郁亮就希望能試試，秘書四處都買不到，只好打電話給華為公司，咨詢是否有內部渠道可以買到，郭平得知后，于是讓秘書送了一部。

郭平送出的這部手機給華為帶來了超值回報。郁亮已成為這家深圳企業的死粉，他看上去發自內心地喜歡這部網上炒得非常熱的“神機”，非常熱情地向我們推介，“我替他們做了很多廣告，賣了很多手機，華為公司專門派工程師到萬科，對接萬科的運營軟件。”

這是我第二次跟郁亮吃飯。在晚餐之前，我特意讓郁亮做一份普魯斯特問卷，這份問卷我曾嘗試讓很多地產富豪做過，有一些富豪笑著拒絕了，讓我稍顯意外的是，郁亮非常爽朗地答應了：“沒有什么是禁忌，隨便問。”（看郁亮的普魯斯特問卷，請移步萬間——地界兒）

這位以善于管理不確定性著稱的總裁說自己運氣一直都不錯。他在1965年出生在江蘇蘇州，母親是一位普通工人，父親是一位工程師。與生于1950年代的那一代企業家野蠻生長的豐富經歷不同，郁亮早年經歷看上去順風順水，簡單得一句話就能概括——1984年考上北京大學國際經濟系，畢業后被分配到深圳外貿公司，在不斷建言公司擴展連鎖零售模式均遭失敗后，轉投對其十分賞識的王石。

頭兩盤菜上來了，每個人面前都有一小碗鮮雞湯浸有機菜，以及一盤南非冰菜拼秋葵。湯很快見底了，秋葵我則吃不太習慣，在北方生活太久了，已經很多年沒有見過這種植物了。北大畢業的郁亮只在北方呆了4年來到了深圳，并一呆就是27年。

2001年，郁亮從副總經理、財務投資負責人升任萬科總經理。當時就有很多萬科人不服，為什么一個不太懂房地產專業的人被選中？那一年，萬科銷售額只有20多個億，剛剛走出草莽期，公司內山頭林立。

這并不影響郁亮穩步前進的節奏。那時郁亮還沒有減肥，一張圓臉。日常開會，他有板有眼、就事說事。伴隨著“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，郁亮為萬科注入了并購、金融創新等基因，這也勾劃出郁亮版萬科與王石獨掌時代的分野。

他很介意別人給他貼上“財務出身”的標簽——就像他非常介意別人說他是摩羯座一樣。事實上，他的確也只是兼過一段萬科的財務負責人，他在做總經理之前，是萬科財務顧問總經理，主要負責投資業務——但很不幸，外界都以為財務顧問是主管財務。

菜開始一盤接一盤地上。金沙汁深海大蝦，腿茸醬百合龍躉，黑松露炒雞樅菌。那道蝦非常美味。郁亮的食欲不錯，他說最讓他難受的事情是不讓他吃飯。即使在2011年減肥期間，他也沒有餓肚子——他用了3個月時間每天跑步健身，從150斤減到了122斤。

他成為了中國企業家中馬拉松跑得最好的一個。成績已經跑進3小時18分鐘，早已達到了波士頓馬拉松的報名資格——這是衡量一個業余選手馬拉松成績的重要標準。

如今每個周末，他還會跑一個半馬。春節期間他去西昌邛海，圍著海子跑了一圈33公里，跑完接著吃飯玩兒，“就像過馬路一樣特別輕松。”

這并非吹牛。2012年9月我曾和郁亮在杭州良渚文化村跑過一個1500米的小比賽，參與者還有其他40名年輕記者。47歲的郁亮從比賽開始就遙遙領先，最終以領先第二名20多秒的優勢獲得第一名。

那次比賽的第二名，是我，特別沮喪的我。

由于不停說話，郁亮吃得很慢。與常規的“界面晚餐”不同，我們的對話不怎么涉及美食，在中國人最為關心的“衣食住行”里，郁亮對住顯然更了解些。

他在去年不斷對外提及房地產步入“白銀時代”。國家經濟結構在發生微妙轉變，對于中國房地產行業來說，高增長、高利潤的黃金時代可能就要過去了。我問他對于萬科來說，房地產行業還有多少機會。他稱，中國房地產建設行業的天花板正在來臨，甚至已經來臨，但對于一個企業的增長空間，遠沒到天花板。

這一說法是建立在萬科團隊大量的市場研究基礎上。在2013年第四季度中國樓市狂飆之時，萬科第一次感到一絲隱憂。萬科內部人士對我說，那時候公司發現中國住房供給第一次到了臨界點——中國已經供應的土地，足以讓住房供應達到整體平衡。這意味著2013年的上漲跟以往有著本質的不同了——中國樓市或許真的出現泡沫問題。

2014年年初，萬科內部開始做一項研究：未來若干年之內，中國會不會出現像1992年的日本、1997年的香港那種房價大跌的情況，以及未來中國合理的住房開工量到底是多少？

8個月的時間里他們幾乎做了個全球房地產最大一項量化研究，窮盡了他們能找到的所有數據，分析了27個國家過去40年的房地產大周期，然后通過自編軟件來構建一個公式——去演算中國樓市未來10年將發生什么。

最后結論看上去還比較樂觀：未來10年中國的住宅市場不會大幅下跌，行業總體仍然安全。基于此，萬科仍會將住宅作為最重要業務。但住房全面短缺時代已經結束，這意味著萬科要是保持現狀，增速將很快放慢，所以萬科必須轉型——尋找新的業務增長點。

在去年很長一段時間，在互聯網的沖擊下，萬科看上去有些慌亂。伴隨著“互聯網+”時代的來臨，馬云、馬化騰這樣的互聯網大佬，以及各種互聯網財富神話在激勵著新興年輕一代，明星房地產企業家的光鮮度則略顯黯淡——一直在商業世界里引流著普世價值觀和人文追求潮流的萬科，忽然發現自己已經被互聯網時代拋在后面。

郁亮開始帶領著團隊抓住一切機會學習互聯網。而在嘗試新事物方面，他們的開放態度也達到了一個前所未有的高度——他們甚至邀請“90后”代表馬佳佳做了一次內部演講。

仍舊不斷有人質疑這家住宅開發商未來在互聯網方面有多少空間——在郁亮去年高調地帶著高管去小米、阿里巴巴、華為企業取經后，這種爭論到了頂點。

郁亮并沒有理會這些爭論。他說通過這段時間學習，自己已經很清楚，“互聯網+”最核心的部門不是互聯網，是“+”后面的東西，“互聯網改造房地產，這是我們的核心。”

今年他還要去富士康和美的集團學習，轉向制造業。就在3月份，他還去了一趟青島紅領集團，一家互聯網化的服裝企業學習。他稱自己被這家企業完全工業化的定制所震撼——一個工人手里十幾件各不相同的衣服，每件衣服上還有芯片，拿來一刷卡，電腦上完全能顯示出來。

他最近一年幾乎每個季度要去一次美國。3月份的美國之旅有兩家美國公司給郁亮留下了深刻印象。顛覆了美國酒店行業的民宿平臺Airbnb，每晚預定出了150萬間房間，以及做真實房源買賣的平臺Zillow，美國房地產行業的發展給他帶來了一些信心，“中國房地產業未來會死掉一大批企業，但有一堆東西可以重新來構造，極有可能會成全幾個好公司。”

晚餐都已過去一個半個小時了。工作之外，和郁亮能聊的話題并不是特別多，他是位模范的訪談者，對提出的每個問題沒有敷衍，有問必答。但偶爾有時候，回答完問題我沒來得及消化，于是我們會短暫陷入尷尬的沉默期。

我問郁亮會給2014年開始轉型的萬科打多少分。他稱自己只會給萬科整體表現打60分——但他會單獨給合伙人機制打100分。

2013年，萬科銷售規模2000億元，市值卻才1700億元，而騰訊2014年銷售為789億元，市值卻超過了2000億美元——一個騰訊的市值相當于六個萬科。“缺乏想象空間”是資本市場對萬科最大的詬病。郁亮又在反思，是不是管理層沒做好——這家傳統企業沒能像互聯網企業一樣，給投資者一種期望，一種對未來的信心？

郁亮那時就跟董事會商量，職業經理人變成合伙人吧，“由此去解決了客戶第一，股東和員工誰第二的問題——事業合伙人把股東和員工合二為一了。”

這個事業合伙人制度借鑒了華為的普惠合伙制度。在華為，任正非只持有不到2個點的股份，有十幾萬華為員工有股份。同時也借鑒了小米的部門合作機制——部門和部門之間怎么建立信任關系，不要挖坑，“公司越大越容易相互之間挖坑。”

黑石集團對郁亮的影響也很大。在2014年他去黑石轉了一圈，見了黑石創始人，驚嘆這家公司能把幾百億美元的交易隨便做來做去的。“他把華道夫酒店賣給安邦，轉手都翻了一倍價錢。但他收購這個酒店就三個人，把酒店改造好也就三個人，之所以能做這么好，原來因為他們核心團隊要跟投，他們不僅有單層合伙機制，還有多層合伙機制。”

于是，2014年，郁亮和其他2500名萬科員工身份都發生了一個前所未有的變化：從職業經理人變身為事業合伙人——創造了中國企業職業經理人制度的萬科，又把中國公司管理水平推上了一個新高度。

“合伙人制度”在這家中國最大的房地產公司推廣開來，郁亮和超過2500名員工都增持及購買了公司股票，從而成為公司的“合伙人”。這是一種重在激發個人潛能、強調利益共享的管理制度，此前多運用于法律、咨詢、建筑設計等行業，近年逐漸被技術公司靈活運用。

從黑石回來后，郁亮開始著手設計萬科的第二層合伙人架構——項目合伙人。該制度下，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必需跟隨公司一起投資項目，其他員工則可選擇自愿參與。項目的經營效果直接和員工的投資收益掛鉤。

“你在東莞虎門看到的萬科城項目，是萬科集團內最大的跟投項目，員工跟投了一個億——他們掏出來的真金白銀啊，你要是沒錢賺，誰跟你投一個億啊！”郁亮說。

為了釋放員工更大的能量，郁亮還設計出一套靈活的機制——“鼓勵員工辭職內部創業”的小草計劃。這個計劃對萬科的好處顯而易見，它可以在不增加管理負擔的前提下，激發員工的參與感和創造力。

在郁亮的設想中，萬科將不需要培養接班人，只需要培養合伙人。他希望通過這套機制，激發員工的創造力，將萬科變成一家人人都能參與的公司。

未來萬科會讓合作伙伴也加入到合伙人機制，讓總包單位也可以跟投，合伙人機制越來越深化，最后讓客戶成為合伙人，萬科從而徹底成為一家社會化企業，一家徹底的公眾公司，或者換句話說，成為眾籌公司。

盤中草莓和小西紅柿在逐個減少。晚餐的尾聲，眼前的郁亮，自信且精力旺盛，同時保持著危機感。“《創新者的窘境》這本書是很多大公司要放在案頭讀的，一面鏡子，你看諾基亞、柯達，要專利有專利，要判斷有判斷，還不是死掉了。”

他的管理思想受海爾創始人張瑞敏的影響很大。張瑞敏說沒有成功的企業，只有時代的企業。他是帶著這句話去海爾學習的，“你到了制造業才知道什么是成熟企業，現在他們是用新方法武裝起來的實業，現在任何人說房地產行業太難做，太辛苦了。我說別，我帶你去制造業看看，你還說難做的話，我帶你去零售業看看。”

他的學習不僅是走訪，還包括大量的閱讀。萬科集團內一直有讀報會的傳統，會議的主持人是郁亮。他不僅看報紙和雜志，還看些稀奇古怪的書，比如他很喜歡英國社會學家德斯蒙德·莫利斯寫的《裸猿三部曲》，一本從比較動物學和生物人類學的角度研究原始先民和部落人行為的學術書籍，“為什么女明星總會和理發師談戀愛，因為當一個女人和你親密接觸的時候，她已經不設防了。”

如今因為轉型需要，他會去認真讀一些“有用的書”。從《失控》、《轉型》再到《CEO說》這類商業模式的書。

我們花了很長一段時間爭論一個很接地氣的話題——“人類的未來”，我和何力都是悲觀主義者，郁亮曾經相對悲觀，但在登頂珠峰后，開始變成了理性樂觀主義者，“我現在正在讀一本書叫《富足》，我覺得人類社會一定是理性樂觀才行。我們在讀大學的時候有本書《羅馬俱樂部》，預言到2015年人類要滅亡的，因為糧食產量跟不上去，但現在呢？”

現在呢，萬科已經成為全球最大的住宅開發商，他們曾經是一家以理想主義著稱的精英公司，不過郁亮正在竭盡全力去精英化。“公司越大越可能精英化，但整個社會都在改變，就像我們很不愿意看到實體書店的衰落一樣，但是呢，電子時代存在，實體書店衰落是必然的現象。再哀傷，也是無可挽回的局面，得面對現實。必須革自己的命，要把話語權讓給普通大眾，去精英化，不能假正經。”

何力問郁亮，萬科去精英化后，原來企業很多有精英意識的人，會不會有失落傷感。郁亮稱這個社會永遠只有20%的人，是勇于接受新挑戰的。“你精英，放不下精英的架子，在互聯網時代就會被淘汰，就像現在官不能像官，說官話，人家就討厭你，所以大部分官員開始改說人話，當然少數抱著不放官架子的，對不起，人們會把你拋棄。”

晚餐結束。已經是晚上9點了，深圳春夜有些微涼，我們最后邀請郁亮為界面拍一段祝福的視頻，面對鏡頭，他稍微有些緊張，一句話他斟酌了三遍措辭，最后畫面又拍了三次，最終搞定。

看上去，他做的一切都跟王石相似，但這個精力旺盛的南方人顯然跟王石還是有著明顯的不同，內斂，甚至有些羞澀——如果不是坐在這個位置上，如果不是為了萬科，這個精力旺盛、但含蓄內斂的南方男人，顯然不愿意走到聚光燈下。